Publicado 08 de Agosto de 2021 - 12h49

Por Tássia Vinhas e Ana Carolina Martins/Correio Popular

O diretor-presidente da Azul Linhas Aéreas, John Rodgerson, mostra o moderno simulador de voo usado pela companhia para treinar seus pilotos e comissários

Ricardo Lima/Correio Popular

O diretor-presidente da Azul Linhas Aéreas, John Rodgerson, mostra o moderno simulador de voo usado pela companhia para treinar seus pilotos e comissários

Impulsionar o turismo de lazer dentro do país, levando vôos a destinos em que hoje somente é possível chegar por terra ou mar. Esta é uma meta a ser perseguida pela Azul Linhas Aéreas, com sede em Campinas, que considera a estratégia uma grande “sacada” para buscar a expansão dos negócios no segmento aéreo brasileiro. “Hoje, no Brasil, 65% das pessoas viajam a negócios e 35% a lazer, nos Estados Unidos é o contrário, 75% das viagens são por lazer e, na Europa, esse índice aumenta para 85%”, detalha o diretor-presidente da companhia aérea, John Rodgerson.

Para isso, é preciso muito preparo, especialização, treinamento e constante reciclagem. Tudo é feito em um espaço de 1.678 metros quadrados, onde funciona a UniAzul, a universidade corporativa da aérea que aplica cerca de 30 mil treinamentos para pilotos e comissários anualmente, utilizando tecnologia de ponta, resultado de um investimento de mais de R$ 41 milhões. O espaço está equipado com cinco simuladores – praticamente idênticos aos das aeronaves usadas pela empresa ­–, cabines para o treinamento dos comissários de bordo, salas de aulas, uma exposição dos uniformes usados pela tripulação desde o início das operações, além dos prêmios já conquistados pela empresa.

Aliás, foi lá que Rodgerson recebeu o presidente-executivo do Grupo RAC, Ítalo Hamilton Barioni, e mostrou todos os detalhes de como funcionam os cursos e treinamentos. Além de ser o atual líder da empresa, o norte-americano, que fala um português carregado de sotaque, é um dos cofundadores da Azul. Ele se juntou ao staff da aéra em 2008 e desempenhou um papel fundamental no desenvolvimento dos negócios ao longo da última década. O executivo tem participação relevante no crescimento da Azul, no fortalecimento da cultura corporativa e no serviço ao cliente. Antes de se tornar CEO (Chief Executive Officer), em 2017, ele desempenhava o papel de CFO (Chief Financial Officer), sendo responsável por captar mais de US$1 bilhão de recursos financeiros e liderar o processo de abertura de capital da Azul, que ocorreu de forma simultânea em São Paulo, na B3, e em Nova York, na New York Stock Exchange.

O norte-americano é bacharel em finanças pela Brigham Young University e mora no Brasil há mais de 10 anos. Ele é casado, tem três filhos e, além de uma agenda atarefada como CEO, desempenha trabalho voluntário como professor de inglês. Entusiasta do Brasil, O CEO da Azul, muito à vontade, contou como vem enfrentando esse período de pandemia e as suas impressões sobre o país e sua população.

Como foi para o sr., enquanto líder da Azul, enfrentar esta pandemia?

Imagine que, de um dia para o outro, nós, que faturávamos cerca de R$ 1 milhão por mês, e temos todos os custos inerentes ao negócio, como manutenção das aeronaves, salários de funcionários, comissários e pilotos, fornecedores, entre outros, de uma hora para outra ficamos sem receita. O que isso causa? Muito estresse, porque nenhuma empresa no mundo tem a capacidade financeira de suportar algo assim. No entanto, foi o que o setor mundial de transporte aéreo precisou enfrentar nessa pandemia. Contudo, isso aconteceu de três formas diferentes: uma delas foram os pacotes de ajuda oferecidos pelos governos de algumas nações, como por exemplo, o Estado chinês, onde as aéreas receberam US$ 52 milhões de ajuda. Também aconteceu essa ajuda financeira na maioria dos países europeus. A TAP, a Lufthansa, a Air France... Nós, aqui no Brasil, não recebemos nada. A segunda maneira para passar pela crise foi levantar as mãos e usar o sistema de recuperação judicial. Muitos optaram por esse caminho, como a Latam, AeroMexico, Avianca. Ou seja, com esse pensamento: “vou acabar ferrando os credores, mas tentarei sair dessa situação com o menor prejuízo possível”. E, por fim, a terceira, que foi a que nós escolhemos: sentar e equacionar a situação absurda e inesperada.

Que decisões foram tomadas de imediato?

Antes da covid-19, éramos uma das mais respeitadas empresas aéreas do mundo e estávamos em uma trajetória de expansão. Então, a crise que chegou bruscamente não foi resultado de má gestão, ou seja, não tínhamos culpa, assim como também não tinham nossos funcionários, clientes, fornecedores, credores... Sabendo que a crise um dia vai passar, reunimos os interessados e passamos a seguinte mensagem: se eu devo dinheiro a você, vou pagar, mas preciso de um prazo. Nessa época, tínhamos 13 mil funcionários e 11.716 levantaram a mão concordando em tirar uma licença de um mês, não remunerada, como forma de colaborar com a situação extrema. Isso foi incrível. Em uma situação como esta, tão instável, indefinida, pessoas olharem para você e dizer: “John, vamos ajudá-lo. Vamos tirar um mês de licença sem remuneração”. Outras tiraram dois meses, três meses. Alguns trabalhadores abriram mão de seus salários durante um, dois, três meses. Isso demonstra que nossos colaboradores acreditam na empresa e sabem que a atual situação não foi resultado de uma gestão ruim. Diante disso, na hora de negociar com os fornecedores, dissemos: nossos funcionários estão se sacrificando, então, todos os fornecedores também vão se sacrificar. Se fizermos esse esforço conjunto, vamos conseguir passar por isso.

E eles foram assim tão compreensivos?

Não havia muito para onde correr. Se um pulasse fora... Foi um pacto necessário. Por exemplo, se o fornecedor que vende batatinhas para a Azul quisesse arrancar até o último centavo para ser pago integralmente, o que ele faria depois? Como ele iria sustentar a sua família? Porque é uma cadeia. A Azul mudou a vida de muitas pessoas com oportunidades de negócios que geram novos empregos e renda. Nós somos um meio e não um fim. Muitos segmentos e famílias dependem de uma companhia aérea, como os três postos de combustíveis instalados próximo ao aeroporto, o engenheiro que se formou no Ita (Instituto Tecnológico de Aeronáutica) e precisa trabalhar, o ambulante que vende queijo na praia do Nordeste, que também depende dos turistas chegarem até ele... E foi isso. Acabou com a nossa receita durante um período, mas não quebramos. Agora é hora de nos preocuparmos com a vida de quem depende de nós. Temos que cuidar da nossa empresa neste momento.

E como vem se saindo a Azul?

Você sabe que somos uma das empresas que voltou mais rápido no mundo. O aeroporto de Campinas está 115% melhor do que em 2019. Uma recuperação mais rápida do que em Congonhas e Guarulhos e qualquer outro aeroporto do país. Outro hub que se destacou foi o de Recife, que também é nosso. Conseguimos manter todos os nossos pilotos e comissários e as nossas aeronaves. Agora é tempo de voar e faremos isso juntos. Com a vacinação em massa, vamos voltar a trabalhar. Foi difícil, choramos sim, perdemos alguns tripulantes para a covid, sim, cerca de 11. Mas, antes de tudo, somos uma empresa constituída de pessoas e só depois somos uma aérea. É muito duro quando o seu dinheiro acaba e você tem que olhar no olho de uma pessoa e dizer: você precisa tirar uma licença, porque não consigo pagá-lo neste momento. E ela responde: não, tudo bem. Eu vou fazer isso então. Essa credibilidade é outra coisa que eu preciso dizer. Conquistamos essa credibilidade com nossos fornecedores e pessoal.

Que avaliação o sr. faz do Brasil enquanto ambiente de negócios?

Eu já poderia ter saído do Brasil há muito tempo. Muita gente me pergunta: John, por que você está neste país de malucos? Impeachment, Bolsonaro, Lula... Por que você insiste em ficar no meio dessa confusão? E respondo: porque acredito muito no Brasil. E nós da Azul estamos ajudando muito a mudar o país. Quantas vidas foram transformadas ao trazer a Azul para cá? Quantos empregos foram gerados direta e indiretamente pela companhia? Nós tivemos que deixar alguns aeroportos – é bem verdade –, onde não haveria demanda de voo por um bom tempo. Na sede, tivemos que desligar cerca de 27% dos nossos diretores. Entretanto, essa decisão teve mais a ver com tornar a empresa mais ágil. Antes da covid, dólar estava em R$ 3,90. Agora, está em R$ 5,20. Grande parte de nossas despesas é em dólar: combustíveis, aeronaves, peças de manutenção... O nosso objetivo, como empresa, foi dar um "até breve" a eles. Tipo: você vai ser desligado neste momento, mas a minha intenção é a de contratá-lo mais adiante. Desligamos mais ou menos 2 mil pessoas, mas já recontratamos mil. E olhe que estamos ainda na segunda onda da covid.

A Azul vem anunciando recentemente novas rotas, como a para Mossoró, no Rio Grande do Norte, Recife, capital de Pernambuco... O que motivou essa decisão e qual a expectativa?

Nossos principais concorrentes estão em São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília. Cerca de 92% dos voos são para essas cidades, ponte aérea diária. Existe uma concentração muito grande de voos para essas cidades. Dentro dessa concentração, a Azul responde por 38% dos voos Campinas-São Paulo. Para mim e para a Azul, o Brasil é muito maior do que essas três cidades. O Brasil tem 130 cidades como Sinop (MT, no Centro-Oeste), Sorriso (também no MT, conhecida como a Capital Nacional do Agronegócio e maior produtor individual de soja do mundo) e Mossoró. A Azul, nos últimos anos, ajudou muito a impulsionar as viagens aéreas no País. E fizemos isso sem precisar roubar mercado da Tam ou da Gol, porque eles cresceram também, criando rotas, novas oportunidades, gerando emprego e pagando impostos. O território brasileiro é continental. Muito se concentra em São Paulo, que realmente é um motor importante para o país, mas o agronegócio está crescendo enormemente e ele se encontra fora de São Paulo capital. A cidade de Sinop não existia há 20 anos e é lá onde estão essas novas demandas. Então, por que as pessoas só viajavam nesse triângulo? Por que quando você sai dele, os serviços oferecidos não são iguais. Então vamos oferecê-los. Os ‘senhores do agronegócio’ vão dispor de um serviço aéreo de qualidade, de forma que gastem menos tempo em suas viagens e contem com mais conforto. Essa é a ideia.

E qual é a sua experiência enquanto CEO da Azul nestes dez anos de liderança aqui no Brasil?

O fundador da Azul, David Neeleman, convidou-me a comandar uma empresa nos Estados Unidos, na qual eu seria o presidente. Recusei. Falei a ele: quero ficar no Brasil, porque aqui há muitas oportunidades. De fato, a última década foi muito difícil para o País. Quando cheguei, o dólar estava a R$ 1,58. De lá para cá, aconteceram muitas coisas, principalmente na política, impeachment, facada em Bolsonaro... Entretanto, nós conseguimos crescer ainda assim nesse período de 10 anos. Sei que as pessoas reclamam que Azul, alegando que os preços das passagens são altos, mas, realmente, nós perdemos muito mais do que ganhamos. Na verdade, a gente vem investindo, investindo, investindo. Em um negócio, onde 60% do seu custo é dolarizado, é óbvio que a cotação da moeda se torna um grande impacto. Precisamos diluir um pouco dele. Campinas é mais conectada hoje do que qualquer outra cidade do país. Daqui de Viracopos é possível ir a qualquer lugar do Brasil. E agora, estamos investindo em aeronaves que gastem menos combustível. Isso fará diferença nos preços de nossas passagens. O que não poderemos fazer com uma tecnologia dessas?

O que falta ao País na sua opinião em relação ao ambiente de negócios?

O Brasil precisa, na minha opinião, muito humildemente, de empresas fortes, que gerem empregos, oportunidades, e que paguem impostos corretamente, de forma a ajudar a comunidade em que estão instalados. Se você perguntar para as pessoas que vivem aqui, próximo ao aeroporto, o que elas acham da Azul, vão perceber que elas adoram a empresa. Por que a nossa existência mudou a vida dessas pessoas. Para nós, foi a melhor decisão ter escolhido Campinas para sediar a Azul. A cidade é um polo muito rico, um polo que tem espaço para crescer, sem contar que o PIB do interior de São Paulo é quase igual a outros países. Nós descobrimos que, ao conectar Campinas, ganhamos habilidade para conectar com outras cidades e fortalecer a vocação aqui. Agora, dispomos de voos internacionais saindo de Campinas. Antes da covid, estavam ocorrendo voos para Lisboa, Paris, Orlando e anunciando Nova York.

E quanto ao segmento de cargas da Azul?

No transporte de cargas, a Azul está prevendo dobrar o faturamento deste segmento em relação a 2019, ano em que atingiu R$ 500 milhões. Para este ano, a expectativa é de R$ 1 bi nesses dois anos (2020, 2021). Isso porque todas as grandes varejistas do país agora estão no e-commerce. A logística se desenvolveu muito na pandemia. O cidadão de Sorriso pode comprar algum produto e recebê-lo no dia seguinte. Essa logística existe porque Azul serve 138 cidades em todo o país, enquanto nossos concorrentes estão na base do 50. Essa é a força do mercado hoje. Contudo, o Estado de São Paulo já é muito bem servido. O crescimento agora precisa ser fora de São Paulo, precisa ser em Pernambuco, em todo o interior dos estados do Norte e Nordeste. Lugares que sofrem com a falta de opções de compras, como shoppings, lojas de departamento... Enfim, estou muito otimista em relação ao futuro do Brasil. No passado, o brasileiro vivia de juros (que eram astronômicos), vendiam alguma propriedade e viviam desses juros. Gerações viveram assim. Agora, com juros mais baixos, o cara tem que trabalhar, se mexer. Isso força que se criem oportunidades no mercado. Hoje, o brasileiro se arrisca mais e empreende. Isso é muito bom.

Qual a expectativa da Azul com a vacinação em massa e o arrefecimento da pandemia?

Com base na retomada nos Estados Unidos, acredito que aqui também será forte. Há uma demanda que foi muito reprimida durante esse período. Muita gente querendo voltar a gastar em um mundo livre da covid-19. Claro que existem as questões de variantes, mas as soluções vão surgindo. O Brasil estava crescendo depois de um longo tempo de crises econômicas e políticas, justamente em 2019. Mas, de repente, tudo parou... É claro que as mudanças impostas pela pandemia mudaram hábitos e comportamentos, uma nova cultura está surgindo. Antes do isolamento, pessoas voavam uma hora e meia somente para apertar a mão de um cliente, ir a uma reunião... Hoje, os contatos passaram para o on-line. Nos Estados Unidos, 75% das pessoas viajam a lazer e 25% a negócios. Na Europa, 85% a lazer e 15% a negócio. No Brasil é o oposto, 65% a negócio e só 35% a lazer. Tem também cerca de 10% da população que viaja para buscar atendimento médico melhor. Com esse cenário, o que eu vejo é a oportunidade de estimular as viagens de lazer e oferecer destinos também aos senhores do agronegócio. Só que nesses destinos, você precisa de uma frota de aeronaves flexíveis, que atendam a vários tamanhos de demanda, e nós temos isso. São 150 aeronaves com capacidades diferentes, aviões de pequeno porte, médio e grande. Claro que isso exige mais investimentos, simuladores diferentes para fazer o treinamento, hangares diferentes, uma série de condições.

Gostaria que o sr. detalhasse melhor a sua visão em relação ao setor de agronegócio brasileiro?

Este setor está “bombando” no Brasil. Temos agora essas novas gerações de gente com muito dinheiro. E quando esse setor ganha, toda a cadeia ganha, toda a economia ganha. Lembro-me que, quando a gente abriu o capital, tivemos que ir a Boston. Mas uma pessoa que nos recebeu lá disse: eu nunca viajei na Azul. Respondi: Claro, você não é meu cliente. Vai ao interior de São Paulo que você vai ver onde estão os nossos clientes. Na região Centro-Oeste. Não está em Congonhas. Às vezes, as oportunidades estão onde as pessoas não se vêem. Então, todo mundo ficava se matando para estar naquele triângulo que já falei. A oportunidade, para nós, está fora disso. Queremos servir aos exportadores de agronegócio, segmento que, quando o dólar vai R$ 5, são os que mais ganham com isso. Quero saber quem é e o que precisa, transformá-lo em um amigo.

Bom, até agora você só falou bem do Brasil. O que falta para deslancharmos enquanto nação?

O problema que eu vejo do Brasil, e eu falo isso com todo respeito, sem querer ofender, é que todo mundo fica esperando pelo outro para melhorar o país. Ninguém assume para si a responsabilidade. Não importa o que você pode doar, apenas contribua com o seu melhor. Aqui as pessoas ficam esperando alguém para salvar a pátria. As pessoas ficam esperando pelo outro para começar a fazer o bem. Nós temos uma economia que pode decolar. Nós temos habilidade para ajudar as pessoas. Tenho uma experiência para contar. Uma funcionária, que chegou à Azul há 13 anos, e agora está se mudando para o Canadá, veio até a minha sala para agradecer. Disse: estou saindo da Azul. Respondi que ela não podia nos deixar. Ela então contou que cresceu na periferia de uma comunidade, trabalhou dez anos na empresa, comprou o seu apartamento e agora estava indo para o Canadá. Foi enfática: a Azul mudou minha vida, eu nem sequer imaginava que um dia teria a oportunidade de viajar de avião, e agora estou mudando para outro país. Realmente fiquei triste com a sua saída, porque aqui há muita oportunidade. Essa é a que tem que ser a essência da coisa: ajudar o próximo. O brasileiro fica olhando o que o outro não está fazendo e deixa de fazer aquilo que pode fazer. É preciso mudar essa mentalidade. Apesar dessa questão, confio e acredito no potencial do país.

Escrito por:

Tássia Vinhas e Ana Carolina Martins/Correio Popular