Publicado 13 de Junho de 2021 - 11h05

Por Ana Carolina Martins/Correio Popular

O engenheiro e executivo Wilson Ferreira, presidente da BR Distribuidora:

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O engenheiro e executivo Wilson Ferreira, presidente da BR Distribuidora: "O tempo climático é a bola da vez"

Movido a enormes desafios. Essa talvez seja a definição que mais se aproxima do perfil do mega-executivo Wilson Ferreira, que, em março deste ano, deixou a liderança da estatal Eletrobrás para assumir o cargo de presidente-executivo da BR Distribuidora, ex-subsidiária da Petrobras, cujo controle foi vendido em 2019. E para quem está lembrando desse nome aqui nas bandas da região de Campinas, sim, trata-se do mesmo Wilson que esteve à frente da CPFL, com sede na cidade, durante 16 anos.

Em todas as empresas em que trabalhou, Ferreira assumiu com disposição a missão de recuperar e expandir as organizações para as quais foi convidado a imprimir o seu estilo de trabalho e administração. Engenheiro elétrico de formação, acumula mais de três décadas de experiência no segmento de energia elétrica. Iniciou a carreira na antiga Companhia Energética de São Paulo (Cesp), de 1995 a 1998, quando passou para o setor privado, tornando-se o primeiro presidente da Rio Grande Energia (RGE), de 1998 a 2000, ano em que assumiu a presidência da CPFL Paulista até 2002, seguindo como presidente da CPFL Energia até 2016.

Em reunião on-line com jornalistas da redação do Correio Popular, acompanhados pelo presidente-executivo da Rede Anhanguera de Comunicação (RAC), Ítalo Hamilton Barioni, na última quinta-feira, 10, bem-humorado, trabalhando home office, Ferreira foi categórico em afirmar que o setor elétrico brasileiro é avançado e primoroso e que o grande desafio para a geração de energia está no enfrentamento da seca mais intensa dos últimos 90 anos, que o Brasil vive atualmente.

No que se refere à matriz energética, ressalta que o setor elétrico brasileiro é considerado um dos melhores do mundo, tanto em governança quanto em eficiência. Acompanhe um pouco mais dessa trajetória que ajudou a colocar Campinas, por meio da CPFL, no hall das maiores e mais lucrativas empresas energéticas do Brasil.

Correio Popular - Como o sr. começou nesta sua bem-sucedida carreira dentro do setor elétrico?

Wilson Ferreira - Após a conclusão do ensino superior, em engenharia elétrica, em 1980, ingressei como estagiário da Cesp (Companhia Energética de São Paulo), que era estatal, e fui passando por vários setores e departamentos. Logo, iniciei um mestrado na USP (Universidade de São Paulo), onde conheci o David Zylbersztajn, que dirigia o curso de doutorado sobre energia e relações internacionais lá. Ele tinha essa ideia de formar profissionais voltados ao setor elétrico. Logo depois, ele foi convidado pelo então governador de São Paulo, Mário Covas, a assumir a Secretaria estadual de Energia (1995-1998), onde comandou a criação de um plano de reestruturação e privatização de inúmeras empresas energéticas paulistas. Ele se deparou com um desafio imenso, pois as empresas acumulavam graves problemas financeiros.

Qual era o objetivo de Covas para o setor?

Naquela época, eu já ocupava o cargo de diretor de distribuição da Cesp e a meta do governo estadual era de uma reestruturação completa, para que as empresas funcionassem sem depender do estado. A missão era gigante. Assim, o presidente da Cesp, Andrea Matarazzo (1998), e eu o ajudei nessa tarefa, reestruturou a estatal, que somava 22 mil funcionários. Só para dar uma ideia, no período pré-privatização, esse total caiu para 8 mil trabalhadores e as contas estavam relativamente equilibradas. O fruto desse trabalho foi que a Cesp tornou-se a primeira empresa do segmento a ser privatizada, e fui convidado a ser o seu primeiro presidente. O nome, Elektro, fui eu quem dei. No dia que abri o data room (ambiente seguro para o armazenamento de dados, averiguação de documentos e troca de informações confidenciais), deixei o cargo da presidência.

Que caminho o sr. tomou a partir disso?

Fui convidado a assumir a RGE (Rio Grande Energia, responsável pelo serviço de distribuição de energia elétrica em vários municípios do Rio Grande do Sul), que havia sido privatizada 15 dias antes da CPFL, privatizada em 5 de novembro de 1997. O controle da companhia passou para o grupo composto pela VBC Energia (Grupo Votorantim, Bradesco e Camargo Corrêa), pelo Fundo de Pensão dos Funcionários do Banco do Brasil (Previ), e pela Bonaire Participações (que reúne os fundos de pensão Funcesp, Sistel, Petros e Sabesprev). Somente em 2002, em resposta à necessidade de uma gestão mais eficiente e sinergia entre as empresas do grupo é que foi criada uma holding, ou seja, um grupo de controle chamado CPFL Energia. Dois anos depois, os resultados apareceram e começou a dar lucro. Decidiram me levar, então, para Campinas.

Como foi a sua experiência aqui em Campinas, à frente da CPFL?

A CPFL foi comprada em 1997 por R$ 3 milhões, mas valia R$ 1,5 bi. Ela fazia somente a distribuição de energia. Três meses depois da aquisição, separamos o braço de geração do de distribuição. Já havia várias PCHs (pequenas centrais hidrelétricas) e começamos com essas usininhas no segundo semestre de 2000. A CPFL geração não tinha dívidas e decidimos comprar uma usina em Goiás (51% dela) e iniciamos leilões para construir usinas novas, num total de seis da região Sul do País. Uma delas, com a altura de 202m era a maior do Brasil. Investimos também em leilões na região Norte, mas o retorno se mostrou pouco viável. Em 2011, mediante a fusão de ativos da Ersa (Empresa de Energias Renováveis) RSA e CPFL Energia S.A, nasceu a CPFL Renováveis. A companhia já nasceu líder no setor brasileiro de geração de energia elétrica, a partir de fontes renováveis provenientes de parques eólicos, PCHs, usinas termelétricas movidas a biomassa e usinas solares em termos de capacidade em operação e construção. Um coisa extraordinária.

A CPFL hoje é uma gigante do ramo, inclusive, a empresa é listada na Bolsa de Valores já há anos. Como isso se deu?

Quando cheguei para assumir o comando da CPFL, a prioridade era aumentar a eficiência da companhia, e fizemos isso rapidamente. O quadro funcional somava 4,5 mil empregados e, com um plano de demissão voluntária, reduzimos o quadro em 1,7 mil. Passamos a apresentar sucessivos resultados positivos e a crescer. Em 2001, quando houve o racionamento (chamado, na época, de crise do apagão, foi uma crise nacional que afetou o fornecimento e distribuição de energia elétrica em todo o País), de julho de 2001 a fevereiro de 2002, conseguimos ainda um lucro, simbólico, é claro, de R$ 8 milhões. Ou seja, passamos pela crise e ainda chegamos ao final positivos. Isso devido à reestruturação feita antes, que incluiu a redução de pessoal. Sem isso, não teríamos conseguido. Em 2004, a IPO (Oferta Pública Inicial) foi o principal evento de natureza societária do Grupo CPFL Energia, que foi a primeira empresa a entrar simultaneamente na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) e na Bolsa de Nova Iorque (Nyse).

Qual o impacto disso na corporação?

Com os recursos captados pela IPO, investimos em usinas e distribuição. Em 2016, o Grupo CPFL era a maior distribuidora privada e seu valor de mercado quatro vezes maior que o da estatal Eletrobrás. Ou seja, quando deixei a presidência, a companhia valia R$ 9 bilhões e foi vendida aos chineses por R$ 40 milhões. E ainda com uma história espetacular de inovações relacionadas à sustentabilidade. Um desses trabalhos magníficos foi uma parceria com a RAC (Rede Anhanguera de Comunicações), por meio do jornal Correio Popular, no Projeto Cidadão, que divulgava importantes iniciativas de cidadania em reportagens, e no final do ano premiava os melhores projetos. Reconhecíamos as pessoas que eram exemplo de cidadania. Nós também fizemos um forte trabalho de cultura organizacional relacionado à sustentabilidade e à valorização do ser humano. Nos tornamos a maior distribuidora e geradora, fora a Eletrobrás. A CPFL Brasil foi uma das primeiras a comercializar no mercado livre de energia (ambiente de negócios no qual empresas geradoras, comercializadoras e consumidoras podem negociar livremente o fornecimento de energia elétrica, em conformidade com a regulamentação do setor), mercado esse que hoje tem quase 500 empresas. Um terço da energia hoje é vendida no mercado livre.

O sr. deixou o Grupo CPFL em 2016 para assumir a Eletrobrás? Por quê?

Sim. Depois de 16 anos, tomei essa decisão. Já estava com 57 anos e o Grupo estava encaminhado, com uma moçadinha mais jovem e cheia de energia. Surgiu o convite do Temer (Michel Temer, que ocupou a Presidência da República de 2016 a 2018), com o apoio de Pedro Parente, que foi do conselho da CPFL. Aceitei e, 12 dias de 'folga', voltei ao trabalho, agora na Eletrobrás.

Em que circunstância estava a empresa quando chegou lá?

Crítica, muito crítica. Só para exemplificar, as dívidas da Eletrobrás eram quase nove vezes maiores do que conseguia produzir e vender. Se não fosse uma estatal, teria quebrado. A empresa atuava 45% com geração e 8% com distribuição. O plano de ação foi focado em disciplina financeira, redução da dívida, por meio da vendas de ativos — em três anos, vendeu todas as unidades de distribuição —, e o quadro de servidores passou de 26 mil para 12 mil. O impacto foi brutal: a dívida líquida baixou para menos de duas vezes. O valor da empresa, de R$ 9 bilhões, quando entrei, passou para R$ 70 bilhões quando saí. Nos quatro anos que fiquei, a empresa somou mais de R$ 32 milhões de lucro. Com uma governança corporativa bem-sucedida, salvamos um ativo do Brasil. Na minha opinião, a Eletrobrás vai valer mais de R$ 120 bilhões. A empresa hoje é um primor e sinto orgulho de ter feito parte disso.

Ou seja, como o sr. é movido a desafios, passou para o próximo?

No final do ano passado (2020), comecei a ser assediado novamente e me interessei pelo projeto da BR, uma coisa nova de transmissão de energia, além de ser uma empresa espetacular. Assim, vim para cá, em março. Primeiro, é preciso levantar e entender qual é o atual panorama da empresa e os compromissos e investimentos necessários para chegar em 2050 em condições de descarbonizar a economia. São três grandes agendas: a ESG (sigla ESG em inglês Environmental, Social and Governance e em português, podemos falar de investimentos ASG —- Ambiental, Social e Governança); temos a digitalização; e terceira coisa, preparar a empresa para enfrentar esse cenário de mudança. A Idade da Pedra não acabou porque acabou a pedra. E a era do petróleo também não acabará por falta dele, mas porque precisamos desenvolver alternativas mais sustentáveis e viáveis para o planeta. Vai ser fabulosa essa trajetória.

Como o sr. avalia o atual modelo energético?

Liderei várias empresas, instituições, conselhos, e posso garantir que o modelo do setor elétrico brasileiro, do ponto de vista de governança e eficiência, é um dos melhores do mundo. A nossa energia elétrica é 85% renovável. A energia da Eletrobrás é 97% renovável. Gigantes que foram criados e desenvolvidos na direção correta, para onde outras nações só agora começam a caminhar. O modelo hoje já está mais diversificado, 75% da energia elétrica produzida no Brasil provém das usinas hidrelétricas, complementando-se com a energia solar e a eólica. E temos desafios a enfrentar: desde 2000, as usinas estão sem reservatórios. É só um fiozinho de água. Este ano está muito seco, o semestre passado foi o mais seco dos últimos 90 anos no Brasil. E não sabemos se e quando isso vai se alterar. E, em que pese a pandemia, o setor elétrico caminha sem problemas. A situação tem gravidade, não por conta da pandemia, mas da situação hidrológica, a mais desfavorável dos últimos 90 anos. Teremos que encontrar um mix renovável que equilibre demanda e oferta, compreendendo a efetivação de reserva de recursos. O tempo climático é a bola da vez e teremos que enfrentar essa situação.

 

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Ana Carolina Martins/Correio Popular